Lutz Braun
Experience

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Durch meine vorherige Tätigkeit im eigenen Familienunternehmen verfüge ich über 13 Jahre praktische Berufserfahrung als Geschäftsführer, wodurch ich schon früh lernte Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Nach Abschluss meines BWL-Studiums an der Universität Mannheim baute ich mein Wissen im familieneigenen Unternehmen in den Bereichen Strategie, Kosten, Führung und Marketing aus. Als Geschäftsführer hatte ich intensiven Einblick in alle Firmenbereiche und war von Beginn an mit verantwortungsvollen Aufgaben betraut.

Es war mein Wunsch, die Nachfolge im elterlichen Unternehmen anzutreten. Sobald meine Entscheidung feststand haben meine Eltern begonnen, Einstieg und Nachfolge vorzubereiten. Die steuerlichen und rechtlichen Fragen wurden dabei von Anfang an berücksichtigt. Nachdem ich dann in das Unternehmen eingestiegen war, dauerte es einige weitere Jahre bis zur endgültigen Übernahme. Obwohl ich bereits als Geschäftsführer anfing, gewann ich Schritt für Schritt Einblick in das gesamte Unternehmen. Ich arbeitete in allen Bereichen und lernte sie bis ins Detail kennen.

Der frühzeitige Beginn der Nachfolgeplanung hat ebenso zu der gelungenen Übernahme beigetragen wie die gute Absprache und Zusammenarbeit zwischen mir als Nachfolger und meinen Eltern. Doch selbst bei dieser eigentlichen idealen Nachfolge gab es Verbesserungspotenzial. So kann ich im Nachhinein sagen, dass ein externer Mentor für mich vieles vereinfacht hätte. Auch meine Eltern als abgebende Generation hätten von einem externen Berater profitiert, der das Unternehmen objektiv hätte betrachten können.

In einer zusätzlichen Führungskräfteausbildung erwarb ich tiefgreifendes Wissen in den Bereichen Führungskompetenz, Bewerberauswahl sowie Gesprächskompetenz. Ebenfalls vertiefte ich meine Kenntnisse in den Bereichen Psychologie und Teamentwicklung. Da ich im eigenen Unternehmen bereits umfassend eingebunden war, konnte ich die neu erworbenen Kenntnisse direkt in die Praxis umsetzen.

Das Unternehmen war aufgegliedert in die Abteilungen „operativer und strategischer Einkauf“, „Buchhaltung“, „Kalkulation“, „Sekretariat“, „Fertigung“, „Logistik“, „Einzelhandel“, „Vertrieb“ und „E-Commerce“. Durch mein umfassendes Know-how in allen erwähnten Bereichen konnte ich mir ein gutes Bild hinsichtlich der Aufgabenerfüllung des Personals machen. Eine selbständige Arbeitsweise der Mitarbeiter haben wir dadurch gefördert, dass Routineaufgaben konsequent delegiert wurden. So blieb uns Zeit, uns um wichtige Themen wie z.B. „Personalentwicklung“ und andere strategische Überlegungen zu kümmern. Mithilfe eines Aufgabenorganigramms sowie einer Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortungs-Matrix verschafften wir uns einen Gesamtüberblick über alle Abteilungen und konnten so Aufgaben optimal und ökonomisch sinnvoll verteilen, delegieren und nach Priorität zuordnen.

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„Die 3 Erfolgsfaktoren der Unternehmensnachfolge“

Durch die Installation einer zweiten Führungsebene – einer kaufmännischen Leiterin und eines Verkaufsleiters – konnten wir eine weitere Entlastung der Geschäftsleitung erreichen. Beide Führungskräfte wurden systematisch ausgebildet, damit sie schnellstmöglich die disziplinarische als auch fachliche Leitung ihrer jeweiligen Abteilung übernehmen konnten. Die Geschäftsleitung stand mit ihnen, wie auch der Produktionsleitung, in permanentem Austausch.

Im Laufe der Zeit entstand die Idee, eine Vision, ein Leitbild zu entwickeln, zu formulieren und an unsere Mitarbeiter zu kommunizieren. Dank dieser Vision und aufgrund eines merkbar veränderten Kundenverhaltens (Kunden kauften inzwischen lieber günstig, online und weniger in Fachgeschäften als in großen Möbelhäusern), entschieden wir, uns stärker auf unsere Kernkompetenz, nämlich das Thema „Schlafen“ zu konzentrieren und uns von „nebenbei“ Produkten und Dienstleistungen wie z.B. Wohnaccessoires, Tischdecken, Kinderkleidung, Babyausstattung usw. zu trennen. Dadurch musste insbesondere der Einkauf „umdenken“ und sich bei Bestellungen noch stärker an konkreten Kundenbedürfnissen orientieren. Zudem haben wir eine eigene Produktmarke entwickelt und so unsere Stärke „eigene Produktion“ nach außen kommuniziert. Außerdem haben wir alle „Touchpoints“ des Kunden (Online- und Facebook-Auftritt, Gesamterscheinung des Geschäfts, Sauberkeit, Beratungsqualität, Auftragsabwicklung bis hin zur Lieferung) während der „Customer Journey“ bearbeitet. Die Customer Journey ist die Kundenreise vom Kennenlernen des Geschäfts, z. B über das Internet, bis hin zum Kaufabschluss und evtl.derWeiterbetreuung nach dem Kauf.

Unsere Kostenrechnung wurde so weiterentwickelt, dass die Deckungsbeiträge, die Margen der einzelnen Produkte und die Zahlen für die einzelnen Profit-Center noch detaillierter ermittelt werden konnten. Ziel war es u.a. die Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen. Um eine bessere Datengrundlage zu erhalten, wurde das Enterprise Resource Planning-System (erweitertes Warenwirtschaftssystem) erneuert. Diese Veränderung war eine große Herausforderung für uns als Geschäftsleitung als auch für die Mitarbeiter, die frühzeitig eingebunden und in die weitere Entwicklung mit einbezogen wurden. Eine weitere Veränderung war unser neu installiertes Kundenbeziehungsmanagement (CRM), womit wir die Kunden noch individueller ansprechen und die Responsequote erhöhen konnten.

Zu unserer strategischen Planung gehörte selbstverständlich ein permanentes Beobachten der Branche und der Entwicklung von Kundenverhalten. Basierend auf einer klaren Chancen-Risiken-Analyse sowie der beobachtbar negativen Entwicklung im stationären Einzelhandel trafen wir schließlich die Entscheidung unseren Geschäftsbetrieb einzustellen. Dieser Prozess war natürlich nicht einfach und sehr schmerzhaft, konnte aber erfolgreich abgewickelt werden.

Durch meine 13-jährige verantwortliche Tätigkeit im eigenen Unternehmen habe ich die ganzheitliche Betrachtungsweise von komplexen Sachverhalten gelernt. Denn als Geschäftsführer beschäftigten mich natürlich nicht nur Teilbereiche, sondern die wirtschaftliche Gesamtentwicklung des Unternehmens. Dank verschiedener externer Unternehmensberatungen, die wir in dieser Zeit beauftragt hatten, konnte ich die Vor- und Nachteile von unterschiedlichen Beratungsleistungen kennenlernen. Vorteil eines externen Beraters ist auf jeden Fall immer die Tatsache, dass er den Blick von außen hat und objektiv urteilen kann. Ein grundlegendes Ergebnis der professionellen Beratung unseres Hauses war die Entwicklung und Formulierung einer konkreten Vision und Strategie und die sich daraus ergebenden Ziele und Werte.

Lutz Braun ist seit 17 Jahren verheiratet, hat zwei Töchter und wohnt in Flein bei Heilbronn.